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May 27, 2005

仕込み期と収穫期

ただひたすら猛烈にキャリアアップを目指している人も多いかと思います。しかし、そもそも何のためにキャリアアップを目指しているのか漠然としている人も多いのではないでしょうか。そこで今日はキャリアアップについて考えてみたいと思います。

【いつまでキャリアアップを行うか】
例えば収入を上げるためにキャリアアップを目指しているとします。ここで考えたいのは、いつまでキャリアアップを行うかということです。収入のために一生キャリアアップを目指すというのもなんだか自分の生活がお金に振り回されているようでつまらない考えです。


【自己実現とキャリアアップ】
キャリアアップは自己実現のために行うのである、という考え方があります。私はこの考え方に賛同しています。自分自身にやりたいことがあり、それを実現するために仕事も家庭もプライベートも充実させる。その中に仕事の質向上という延長でキャリアアップを目指すという考え方です。


【仕込み期と収穫期】
とはいいつつより多くの収入を得るためにキャリアアップを目指すというのはある程度は自然な考え方です。ここでは仕込み期と収穫期というパラダイムを持ち出してみたいと思います。ある程度の期間、キャリアを仕込んでおいて、収穫期に一気にかき入れるという考え方です。例えば20代は技術力をつけておいて30代でベンチャーデビュー、数年頑張って会社を上場させ大金持ち。もしくは技術→マネージメントを経験した後ヘッドハンターに引き抜かれ高収入等々。この仕込み期と収穫期という考え方を前提とすると若いときは収入の高さや職種のかっこよさよりも多くの仕込みができる仕事を選ぶべきです。もちろんいつ収穫期とするかある程度イメージしておくことも必要です。

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May 26, 2005

bindのログを残す方法

bindのログを残すためには、named.confに以下の内容を追加しましょう。


logging {
channel "log_default" {
file "/var/log/named.log" versions 7 size 10m;
severity info;
print-time yes;
print-category yes;
};
channel "log_security" {
file "/var/log/name_sec.log" versions 3 size 10m;
severity info;
print-time yes;
print-category yes;
};
category default { "log_default"; };
category security { "log_security"; };
};

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May 16, 2005

チームにはムードメーカーとなる人が必要

最近よく思うのですが、組織内にムードメーカーとなる人が1人いるだけでその組織はとても活き活きとします。逆にムードメーカーとなる人が1人もいない組織はもの静かなものとなります。組織を活かすためにはムードメーカーとなる人が必須です。

ただ自他共にムードメーカーと呼ばれる人を採用するというと大変です。現実的ではありません。そこで考え方を変えてみましょう。リーダー自身がムードメーカーになってしまえばよいと思います。ムードメーカーと言っても難しいことはありません。常にポジティブな発言を連発する、ということが大切になってきます。ちょっとしたことでもリーダーからポジティブな発言が飛び出せば明るくてとても魅力的な組織になりますよね。

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May 05, 2005

社長の鉄則5つ

最近僕の周りでは何故か起業ラッシュです。それでまがりなりにもベンチャー企業に立ち上げから携わってきた経験を踏まえて、社長の鉄則を5つほど考えてみました。

 

【鉄則1:社長は現場作業をしてはいけない】 技術系出身の社長によくありがちなのは、社長になっても開発やシステム管理などの現場作業をやってしまうパターンです。なぜこれがいけないか。役割分担という観点で見た場合、社長には社長が、現場には現場がすべき仕事があるからです。社長が現場作業をしてしまったら現場の人間の仕事がなくなってしまいます。

 

 

【鉄則2:徹底的に権限委譲しなければいけない】 社長の権限は絶対的です。社長が全てのことを決定する組織は意思決定がとても速いといえます。しかしそういった組織には現場が育たなくなるという大きな弱点があります。現場が育っていない組織は組織拡大できません。よって権限というものは徹底的に現場に委譲しなければなりません。社長が何も言わなくても組織が勝手に動いているというのが究極的な理想像でしょう。

 

 

【鉄則3:お金の支出にだけ気をつけていればとりあえず会社はつぶれない】 社長が常に気をつけていなければいけないのはお金の支出です。収入にだけ関心を持って支出に無関心な社長が多いですが、社長はむしろ支出に関心を置くべきです。お金の使い方の質はとても重要です。

 

【鉄則4:年間売上目標は最低でも社員総年俸x3】 起業するとそれまで扱ってきたお金より数桁大きなお金を扱うようになります。お金というものは扱ってみないとその大きさの実感がわかないもので、起業初心者が作る事業計画書での売上目標は概してかわいい数字が並ぶものです。個人の感覚では実感がわかないものですが起業経営に於いては数百万~億単位のお金が簡単に動くようになります。それらを踏まえて個人的な経験でいくと年間売上目標は最低でも社員総年俸x3くらいにしたいところです。例えば社員数5名、平均年俸が300万円だとすると5x300万x3=4500万円ということになります。

 

 

【鉄則5:お金を使うべきときには徹底的に使わないといけない】 成長性のあるベンチャー企業では、必ずといっていいほどお金を使うべきタイミングがおとずれます。そのタイミングとは、コアな収益源が安定し経営がある程度軌道に乗ったときです。このタイミングでは企業経営者は次の2つの選択肢「現状のままでよいか」もしくは「もっと成長させるのか」のいずれかを選ぶことになります。もし前者を選んだら企業の成長性は鈍化します(例えば企業知名度に比べてVectorや価格.comは不自然なほど社員数が少ないですが、もっと社員数を増やしていたらもっと成長していたことでしょう)。後者を選んだら企業は急成長性しますが支出が桁違いに増大します。どちらがよい悪いということではありませんが、企業の成長を選ぶとしたらそのタイミングでものすごい額の資金を投入しなければならなくなることだけ覚えておいてください。

 

 

 

 

 

 

■おまけ
最近読んだ非常にたまげた本があったのでご紹介。韓国現代(Hyndai)グループ創始者鄭永伝氏に関する本なのですが、内容は当時発展途上国だった韓国で、技術や経験もなしに自動車産業、造船産業、中東での超巨大港湾プロジェクト(当時韓国GNPの1/2の受注額だったそうな)を立ち上げ成功させてきたノンフィクションとなっています。今の韓国を繁栄に導いた人物であることは間違いないでしょう。話しのスケールが大きすぎて夢中で読んでしまいました。

 

 

序文より引用。「鄭氏は世界的に傑出した近代の起業家の中でも際立ってユニークな存在である。世間の常識を超える想像力、不確定要素とリスクに満ちた彼方にある事業機会を掴む本能的な直観、それを行動に移す驚異的な実行力、そのいずれの点でも」

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